经济观察报 记者 李紫宸 法兰克福老城的中心——罗马广场上游人如织，辛恩（Sinn Spezialuhren）的钟表行坐落在此。这里是整个法兰克福最为热闹的场所，市政厅就在200米的视线范围内，不过，年届七十的Lothar Schmidt——辛恩的掌门人和他的手表公司，却偏居在安静的城市郊区。
Lothar Schmidt是一位笑容可掬的德国人，在高级钟表业，他也是一位足以被记住的人物。在公司总部那栋白色的小楼里，他花了很长的时间为到访者介绍辛恩手表的历史。对于辛恩过往几十年的制表技术，他如数家珍并引以为傲：在全世界，你能看到的任何一块辛恩手表都是花钱买来的，辛恩拒绝为任何一位名人的代言而买单。不过，当他说出那句：“只要我还活着，辛恩就不会成为一家大公司”，依然让来自遥远中国的一群访问者感到了错愕。
二十五年前，曾经身为万国和朗格手表技术部门负责人的Lothar Schmidt决心将自己对于手表的热情投注到一个属于自己的品牌上，他接手了以军工表起家的辛恩。此后的二十多年中，他带领着这家手表厂商，创造出了多项广为业内称道的制表技艺。
但辛恩依然不大。过去一年，这家手表厂商生产了大约一万四千只手表，与卓著的全球声望相比，这个数字带来的营收规模并不值得称道。
辛恩代表了大量德国中小企业的范式：小而美，获得整个行业的肯定，但低调到不主动甚至不愿意宣传自己，“隐形冠军”的称谓正因它们而起。
1986年，德国管理学大师赫尔曼·西蒙第一次提出了“隐形冠军”的概念：其一，它必须拥有国际市场排名前三的份额；其二，它是一家中小型公司，营收不高于50亿美元；其三，它应该是一家社会知名度低的公司。
德国联邦外贸与投资署向经济观察报提供的最新数据显示，在德国，99.5%的企业为中小型企业。整个德国境内分布着数量众多的“隐形冠军”，德国每100万人口拥有16家隐形冠军企业，这一比例为全球最高。
在漫长的企业发展史中，这些隐形冠军中表现出了突出的技术创新的能力。一般认为，相较大企业，中小企业在资金、人员、企业对外影响力等各方面均处于劣势，从而影响其创新的力量，但德国的中小企业证明了情况未必是这样。
奥秘究竟是什么？Lothar Schmidt的那句话像是一只无形的手，推开了一扇窥探德国隐形冠军的窗口。
被抛弃的速度
“德国人经营隐形冠军的方式，就像是英国人护理自己的私人花园。你必须每天浇灌，每天修理，每天跟它的一草一木进行说话，而且是一百年持续不断地这样做。”
在柏林访问期间，谈及本国中小企业成长的理念，德国工商大会主席Volker Treier用了这样一个比喻。相较于变得更大、更雄伟，一座私家花园的首要目标，一定是让它变得更美、更精致。这精准地描述了隐形冠军们孜孜以求的东西：追求极致的专业，倾向于拓展事业的深度，而不是广度。
Lothar Schmidt显然就是在这样打理着他的“花园”。1994年，他从创始人Helmut Sinn那里接过辛恩，25年间辛恩公司每年以1-2位数的数字在增长，这就是他“理想”中的速度。
辛恩总部的那栋白楼见证了这家手表厂商的成长——两年前，因为工作空间不够，Lothar Schmidt将这里买下。Lothar Schmidt介绍，将来随着公司规模的扩大，他会考虑将楼层再加盖一层半。
与辛恩一样，位于斯图加特市的汉臣（Haenchen）同样是一家步履缓慢的公司。2018年，在这家设计生产液压缸以及驱动系统的制造商步入了第93个年头，公司的销售额达到2200万欧元。进入21世纪后，全球最大的工业机械消费市场——中国经历了一个令世界侧目的黄金十年，不过，这家早已进入全球顶尖技术行列的公司却一直没有在中国建立分公司，直到2013年。
这同样可以看出，这家公司对于市场扩张的保守态度。在与公司第三代接班人Stenfan Haenchen的交流中，他始终强调长远的发展，他认为，在公司文化方面，这已经成为”德国传统“的一部分。
“家族企业不需要关心股票市场，资本市场的压力也与我们无关，我们只关心怎样将产品和技术做得更好。”Stenfan Haenchen说，上个世纪60年代末，法国空客飞机的第一架A300机型的研发就开始使用这家德国企业提供的结构测试服务，如今这家公司又和中国的C919飞机建立了合作。
赫尔曼·西蒙认为，“隐形冠军”和大企业之间在创新上的巨大区别在于，前者的战略是价值主导，而非价格主导，换言之，在把技术和客户需求相结合方面，前者表现地更加突出。赫尔曼的调研表明，“隐形冠军”中，65%的企业认为它们很好地满足了客户的需求，而在这一点上，只有19%的大型企业能够做得到。
相应地，隐形冠军做大市场的途径是全球化，但不会轻易地多元化。和追求产品的广度相比，他们更愿意在某一个细分技术领域纵深下去，对核心的技术和产品保持永久的关注，在这一领域做到极致。
根据《隐形冠军》中提供的数据：从专利技术的产出看，每一千名隐形冠军企业员工拥有的专利数量为拥有31个，而大型企业只有6个，隐形冠军的单位员工产出率比一般的公司多出5倍，而专利的成本则只有一般企业的1/5。
尽管和大公司相比，中小企业财力、场地等方面均不能匹敌，但辛恩手表的掌门人Lothar Schmidt认为，中小企业在创新方面拥有自己的独到之处。在他看来，它们的长处是更善于发挥自己的想象，一些商业运用上的灵巧构思往往在中小企业里更容易发生。在理性决策的大公司，实践奇思妙想的难度其实会更大，但中小企业却愿意为此卧薪尝胆。
这未必需要巨大的财力支撑，但需要将构想转化为现实的坚持，中小企业灵活、简单的决策和分工机制，让这一切成为了可能。事实上，辛恩手表的一系列杰出工艺、技术创新，就是因此而产生。
2014年，Stefen Haenchen成为了汉臣的第三代接班人。他认为，对液压缸和驱动系统的执着热情，在汉臣家族的三代人中，始终没有减退。
Stefen Haenchen分析了其中的原因：这些中小企业主的下一代，会在年龄很小的时候就跟随家长来到公司，观察公司的发展，和公司建立亲密的接触；上一代继承人对于企业长远发展的理念会传承到下一代的身上；同时，中小企业的团队建立的合作，并不是简单的重复劳作，而是富有变化的工作，这些保证了隐形冠军的持久发展。
掌控的欲望
所有的企业都谋求基业长青，德国人则是用一种更加谨小慎微的态度，力求将企业延续下去。
“只要我还活着，辛恩就不会成为一家大公司。”Lothar Schmidt的这句话听起来，似乎对于扩大规模这件事似乎具有明显的排斥情绪，但他继续解释说：“我并不反对任何增长，但这种增长必须是可控的，而且是被我们自己可控的。”
同样的倾向也表现在了Stenfan Haenchen的身上。二战后，最初成立于波兰的汉臣面临着迁徙，开始搬往前苏联的占领区，也即前民主德国的领土；1950年，因彼时民主德国的公有化进程，汉臣不得不搬至位于斯图加特，再次重新开始的厂址是一个旧谷仓。
每一次迁移对公司来说都意味着从零开始。颠沛流离的经历，让汉臣的几代掌门人觉得，企业生命的延续比任何事情都更加首要。
事实上，从这些隐形冠军企业主的身上总能感受到，对于企业总体管理能力和行业专业能力之间存在着潜在的矛盾冲突，他们有着更加自觉的认知。
“我们也有弱点，那就是不能犯错，否则很容易破产，我需要审慎的发展。”Lothar Schmid回忆，过去的20年中，钟表业面临过两次困难，分别是2001年和2009年，尤其是第二次，时值全球金融危机，但和大型钟表集团相比，辛恩基本没有受到影响，在他看来，这在一定程度上正是得益于小企业异常稳健的增长策略。
“不仅是增长的稳健，也包括足够安全的融资。”Lothar Schmidt说，他对于上市没有太大的兴趣。过去，在辛恩曾经急需资金的某一时期，因为一家银行的贷款，避免了辛恩走向股份公司这一步，他认为一种幸运。
为什么如此强调“可控”？赫尔曼·西蒙早前的的相关分析认为，在一个典型的隐形冠军企业中，存在着这样一个稳定的管理结构：一个强有力的、时刻要求可控的的领导，和一个能够发挥创造力、影响力、同时获得足够存在感的员工队伍。
在这样二元结构中，企业拥有强有力的领导人，兼具领导原则的权威性、细节方面的灵活性以及时间上的持续性，同时，员工队伍保持了高绩效和高稳定性，“一个人干更多人的活”，并可以维持在较低的离职率。事实上，一些调研数据能够佐证，隐形冠军的员工离职率要显著低于大公司的均值。
在辛恩和汉臣的身上，正可以看到德国的隐形冠军在管理文化上的这种二元结构特征。
Cueneyt Sen是汉臣公司一位年轻的中层，负责公司的海外市场的维护。他告诉经济观察报，在他毕业的时候，他也曾经得到大企业的工作机会，但他还是选择了汉臣这样的“隐形冠军”。
“在中小企业，员工和企业之间有着更加亲密的关系，员工受到更多的尊重，甚至，家族企业的家庭聚会，也会邀请员工参与其中。”Cueneyt Sen说，“同时，在中小企业，员工的意见更容易得到倾听，由此雇员能够更好地在组织中施展自己的影响力。"
Cueneyt Sen同时提到了雇员在私人中小企业的工作稳定性。他举例说，在遭遇危机的时候，即便博世（Bosch）这样的大企业，也会进行一定比例的裁员，但中小企业对留住员工这件事会表现地更为在意，它们更需要一种长久的、稳固的合作关系。
有趣的是，隐形冠军主动选择的慢增长节奏，尽管能够通过“永续生命”获得合理的解释，但德国中小企业主对于快速获取财富的高度节制，依然让来自中国的参访者感到了好奇和困惑。根据一般的设想，追逐利润是企业的天性，而成为一位超级富豪也应是一名企业家的本性。假如世界上有人对财富不感兴趣，那一定不会是企业家。
对于Lothar Schmidt这样的德国中小企业主来说，他们会违背经济学中的理性假设，对更大、更快捷的获取财富根本没有欲望吗？他们没有超级富豪梦吗？他们追求的到底是什么？
在这样的反复“逼问”下，Lothar Schmidt的回答中带着些许的无奈：“我想我已经什么都有了，我不想要企业那么大。”
政治的距离
在柏林访问期间，德国联邦外贸与投资署署长Juergen Friedrich告诉经济观察报，德国数量庞大的隐形冠军，分布在整个德国境内。尽管，因为两德分治，使得今天处于原东德地区的隐形冠军数量低于原西德地区，但在原东德的一些曾经中断的企业，现在又有一些有所恢复。
战争和政治的变迁，不可避免地给企业带来创伤。如果从这一点考察，过去一百多年的德国，正是灾难最为深重的地区之一，但企业何以走出战争的伤害并一次次死而复生？
Juergen Friedrich则对此反问道：“战后这些企业能怎么办？难道什么都不做等着挨饿吗？事实上，最好的选择就是重新站起来。战争是一个厄运，但对于这些企业来说，战后也是一个新的机遇。”
事实上，尽管任何企业都必须身处一定的政治环境中，但在Juergen Friedrich看来，德国的企业和政治一向保持着一定的距离。
汉臣第三代继承人Stenfan Haenchen认为，在漫长的百年发展历史中，汉臣的发展始终依靠的是自身的能力，较少借助政治的力量。尽管在2009年金融危机之时，汉臣的工人曾经得到过政府的一小部分补助，此外，公司在碳材料的研发上得到过一些政府的资金帮助，但这样的补助，金额极为有限。
在法兰克福交流期间，法兰克福市主抓经济工作的副市长Markus Frank则告诉经济观察报，在德国，政府对于产业和企业的发展，基本不出台具体的政策措施。
“政府没有针对任何产业的规划，我们会做的是倾听企业的愿望，并将其中的合理部分落地，例如，企业办一件事需要政府部门加快审批的程序，或者企业在所在地修建一条街道以提高交通便利性。”Markus Frank说，“总的原则是，政府应当支持所有的企业，政府做的事情，需要让所有的企业，而不是部分企业从中受益。“
Markus Frank认为，对政府的工作来说，最重要的是长远的计划，且这样的计划要保证对各个产业和企业的公平性。从增加城市投资吸引力的角度讲，德国地方政府最关注的是城市建设，例如法兰克福的交通、数字化建设等基础设施，以提升它的整体吸引力。
德国工商大会主席Volker Treier则表示，尽管德国拥有众多的机构（工商大会便是这样的组织）用以支持企业的发展，但企业甚少得到国家的资助。
全球化中的力量
2018年，中国、美国和德国分别位列全球出口国前三位。过去多年，中国与德国始终是全球贸易经济体中最主要的力量之一。
2018年6月，2018年6月23日，赫尔曼·西蒙在中国举行的世界中小企业大会上发表演说时认为，中、德和其它国家在出口方面最大的区别，在于中小型企业扮演角色的不同：在中国，68%的出口来自于少于2千人员工的企业，在德国，最大的出口贡献者同样来自于中小企业。中小型企业在出口当中发挥了最为重要的作用，这是两国在对外贸易中最大的共同点。
这和大企业决定出口业绩的认知相出入。赫尔曼·西蒙表示，从世界上大多数国家的数据来看，在大企业的数量和出口量之间，的确存在较大的关联，但中国和德国有所不同。
根据赫尔曼的数据，2018年，德国人均隐形冠军的比例已经达到16%，这些隐形冠军支撑了德国外向型经济的发展。同样，在中国也存在着大量的隐形冠军企业，它们也势必在今后全球化的发展中成为重要的推动力。
事实上，无论是从对市场占有率的进取心上，还是在技术创新的潜力上，甚至是从组织管理和个体价值实现的角度，中小企业都有充分的理由获得足够的关注。而真正的全球化成功，不是依赖大企业，恰是依靠无数中小型企业中的隐形冠军。“在全球化的环境中，这是一个有意思的现象，它让我们思考，一个国家的根在哪里，”赫尔曼说。
在德国联邦外贸与投资署署长Juergen Friedrich看来，德国隐形冠军的形成是诸多因素的共同造就，19世纪的小国邦联历史，尊重技艺的传统，双轨制的职业培训体系，地缘战略中心的地理位置，以及德国很早就有的全球化意识等等，甚至，如果深入探究，隐形冠军的现象很可能还和民族语言具有隐秘的关联。
基于这些，隐形冠军的成功是一种偶然，也是种必然，它很难被全盘复制，不过，其中的一些经验依然值得借鉴和深思，这也让中小企业众多的中国和德国在这方面拥有了共同的语言。
在那场交流的末尾，Juergen Friedrich讲述了一个隐形冠军的案例：那是一个和电力有关的德国企业，尽管坐落在一个令人“悲伤”的小镇（意为位置偏僻，没有人在意），但在当地，它与当地居民之间形成良好的雇佣关系，同时承担着诸多的社会责任，同样，也以一种长久发展的理念规划自己的未来。
Juergen Friedrich认为，一个国家需要大量这样的企业。