严昊是太平洋建设集团董事局主席，知名企业家严介和之子，接掌中国最大家族企业接近8年后，中国最年轻的千亿级富豪严昊带领着太平洋建设完成了组织变革，实现了企业跃迁。就在今年初，严昊成为太平洋建设的最大股东，持股占比达到了90%，其父严介和则从股东名单中完全退出。
以此次持股比例更迭为准，严昊在真正意义上成为了太平洋建设的新任掌门人，从执掌太平洋建设到代替父亲成为绝对大股东，严氏家族迎来了新任掌门人。
严昊生于1986年，今年刚刚33岁，在知名企业家严介和2011年卸任后执掌太平洋建设。生下来就是富二代，被严昊戏称为生得好，子承父业对他而言是幸运，也是挑战。从目前的家族企业的继承方式来看，多数“富二代”并未成为家族企业的运营者与掌门人，更多的是单纯继承股权，企业内部培养出来的外姓管理者往往会成为运营的一把手。
经过接近8年的历练，严昊一直担任太平洋建设的董事局主席，在中国基建投资放缓的态势下，严昊又带领太平洋建设将总部迁到了新疆乌鲁木齐。类似太平洋建设这种巨无霸的企业迁址与一个国家迁都类似，背后不光是战略的调整，更是内部利益机制发生了剧烈变革所致，而这种变化多数来源于企业组织的重整，更来源于掌门人对企业成熟的管控能力。
这8年时间里，严昊是如何接手太平洋建设的？面对可能或已经出现的组织固化迹象，他要如何进行新一轮增量改革？尽管亲如父子，严昊还要获得父亲的认可；尽管子承父业，严昊更要面对外界的压力。
多重重担压身，这位85后在这8年时间，到底是怎么做的？
据财富杂志发布的世界500强名单显示，太平洋建设以772.05亿美元的营业收入排名2018年世界500强第96位，再居全球建筑业私企第一，这是太平洋建设连续第5年入选榜单，也是接连第3年位列榜单前百强。
守业不易，中兴更难。
先做增量改革
回顾中国经济40年改革开放历程，增量改革是获取社会各方共识的关键，多方获利才是取得多方共识的关键。
放开对农民的体制束缚，城市迎来了真正工业化的浪潮；乡镇干部尽管是既有利益代表，却也从这一轮增量改革中获得了乡镇企业兴起的红利，基层政权并未因对农民束缚的削弱而终止运作。甚至基层政权在分税制出台之后，仍然充满社会管理效能。大而化之，也不难发现开启增量改革的企业，其组织效能往往更加高效，中高层管理人员对企业的忠诚度也越高。
目前，严昊带领下的太平洋建设的子公司正在实行股份制改革。严昊此前在接受媒体采访时表示，现在太平洋建设所有的子公司基本都实施了股份制改革，
他认为：
“父辈已经用事实证明，把握改革开放的机遇，靠着自己的胆识、智慧，创造了一个商业帝国，而目标是成为百年老店。如今我接班，往这个方向去努力，说实话，我现在还没底气靠我一个人把企业带到那一天。那我靠谁？我觉得肯定要靠从企业领袖时代走向团队时代，从我这一代开始，淡化个人色彩，集思广益”。
目前，太平洋建设子公司的高管一般持股在5%到12.5%之间。严昊甚至认为，如果严家的股份只有20%的时候，那说明企业运转得多好，是多么牛。
接班人严昊的第一个打法很有代表性，做增量改革先从释放股权开始，高管成为自然人股东必然与太平洋建设牢牢绑定。严昊要做的就是如何选择合伙人、如何判断合伙人、如何挑选出真正有能力且忠诚的合伙人团队。
识人、认人、带人、选人皆为功夫， 严昊怎么做的？
严昊在归纳自己这8年的管理方法时，明确提出了太平洋建设已从领袖时代进入到团队作战时代，他在团队养成、团队分工、创业氛围、权力分配、目标导向倒逼等多个领域进行了实战实操，所得的高层管理经验弥足珍贵，因为没有人敢像严昊这样进行变革而无后顾之忧，这种由上至下的高层经验就更为极致。
所有这些行之有效的方法，均可看做是太平洋建设的顶层战略变革，也是严昊管理能力的真正跃迁。无论何种变革，都将导致既有利益再分配，甚至是权力与权利的重新洗牌。在太平洋建设这种老牌企业集团中，企业变革的路径会更加复杂。严昊推行的团队化管理，打造团队的力量正是却是一种增量的改革，严昊推行的下级子公司员工持股更是一种增量的利益分配。
中国的经济体制改革取得了举世瞩目的成功，并且保证了改革开放40年来经济持续高增长，所有这一切均是增量改革释放的能量所致。严昊推行的系列变革，均可看做是增量改革的一部分。不恋栈股权、勇于吸纳更多人才，这便是严昊带领下的太平洋建设得以常青的根本。
父辈的经验是一，变化的现实是二，一二结合便是所有“富二代”接班人的战略能力体现。
企业的格局
什么是格局？企业管理者要自己先有格局。
严昊认为，企业家群体就是一群跳海的人，苦海有边，回头无岸。
他在网易经济学家年会的一次演讲中有如此表述：
“吃尽了千辛万苦，承受了千委万屈，经历了千风万险，还得敬业奉献。虽然民营企业是没有爹妈的孩子，当我们把事业做成了，人们要我们承担社会责任。当我们把事业做砸了，谁来替我们承担社会责任呢？即便如此，企业随着自身的发展和壮大，应该积极的调整自身的社会责任。说句大白话，企业做大了就要忧国忧民，大企业需要有大企业的样子。淡泊名利是建立在有名有利的基础上，如果没名没利何谈淡泊名利？没有物质文明的精神文明，开句玩笑本身就是精神病。从追利逐名到有利有名，到淡利泊名，这就是一个企业的成长、成熟、成功”。
这种格局，让严昊开启了太平洋建设的员工持股战略。市场经济就是没有永久的感情，唯有永久的利益。利益上的感情是永恒的，感情上的利益是短暂的。严昊带领太平洋建设全面进行股份制改造，到2025年，太平洋建设将有5万名员工成为太平洋建设的股东。
2016年年底，太平洋建设将总部迁到了乌鲁木齐，这是一件大事，企业迁址可比于国家迁都，战略调性、运营方向乃至未来的发展均系于此。或者说，严昊需要回答太平洋建设下一个三十年甚至五十年的未来方向到底在哪里。
严昊在回应迁址的原因时认为，企业使命或者愿景是什么，这通常不是一个商人考虑的问题，而是一个企业家考虑的问题。围着钞票转的是资本家，围着企业转的是实业家，只有围着社会转的才能企业家。国家的竞争是企业的竞争，承载社会的主体就是企业。从组织变革到格局站位，所有这一切均是格局决定结局，态度决定高度。
严昊在认为作为第二代企业家，太平洋建设的一切辉煌仅代表过去，未来永远是空白。
迄今不到8年，严昊这位33岁的中青年人，正在带领太平洋建设这个世界500强企业不断的进行自我迭代，组织变革，打造有效积极的组织体系。
有关这一切，严昊有着自己的顶层战略与管理思考，更有着历经8年时间的实战、实操打法。落实到实战中，严昊将之总结为八个层面：
独行快、众行远：从领袖时代走向团队时代
至刚至柔：铁班底与软实力
理性折腾：成长型团队的必由之路
狼性精神：二次创业团队的激情之源
鼓励犯错与赏识教育：能人的发现、培养与使用
艄公摇橹众人划桨：团队建设的“磨”与“合”
精英赋权：权力的让渡与管理留白
没有最好只有更好：倒逼机制下的目标管理
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